疫情之下，作为中国第一旅游央企，中国旅游集团正在经历着自己的断舍离、起转合，极目四顾野茫茫，也在极力闪转腾挪。
2020年，对于中国旅游集团是一个十字路口，对于中国旅游业亦是一个十字路口。立在路口的风向标，除了小圈层的产业风向标，更有旅游业无法左右的政治、经济、全球格局等等时代风向标。
风云激荡的大时代、百年未有之大变局，裹挟其中的自然人、法人如何自处、如何探路、又如何鼓舞同道一起勇敢前行，是必须直面回应的。
中国旅游集团董事长万敏、总经理杜江都是近两年走马上任，猝然遭遇了本轮大疫情，“万杜配”能撑得起门面，开启一场别开生面的探路之旅？
这趟探路之旅，除了对中国旅游集团意义重大，也注定会是中国旅游业的一段隐喻。
疫情之下的艰难跋涉：是要温吞水，还是破釜沉舟？
疫情爆发后，即使如中国旅游集团这样的身段和资金实力，也要考虑降本控费，做出了过“紧日子”、“苦日子”的架势和措施。旗下多个子公司推行了员工轮岗轮休工作方案。家大业大的，负担也重。有的事业群员工月度固定薪酬下调10%，还在可接受范围内。
与此同时，中国旅游集团积极搞一些产品促销，也试水直播，声称开展全员营销、交叉营销。停航状态的“南海之梦”邮轮也没歇着，组织了面向公众的免费参观，进行营销预热造势。
另外，扩张的步伐没有完全停下来，准备新开业22家酒店，还与云南等地深入洽谈相关项目。
最重要的，集团进一步锁定了海南，既指向目的地，也指向免税业务。与海航搞战略合作、撑起第二届海南离岛免税购物节等。
人才招聘也在默默发力，校招、社会招聘、云宣讲都在低调潜行。
可以看出，中国旅游集团并没有慌乱，还在支撑一个大型旅企的应有颜面和战略推进。
回望合并之初，2016年8月3日，中国港中旅集团与中国国旅集团在北京召开重组大会，“中国旅游集团”第一次在会上揭牌。
中国旅游集团随后主动邀请了三四家媒体，主动释放了这一消息。易水当时混在其中，问了些业界关心的问题。两位相关负责人现场回应得比较有水平且意味深长，后面几年发生的事情也基本印证了他们释放的信息含量。
合并之后，中国旅游集团体内的公司实在是太多了。数据显示，截至2019年底，集团员工人数4.3万人，全资或控股企业584家，网络遍布内地、港澳和海外近30个国家和地区，总资产近1300亿元。据内部口径称，每年接待游客超过6000万人次。
从历史上看，港中旅和中国国旅，两家各自就经历多次大整合，长期以来各自体内的一些公司还在磕磕绊绊地磨合整合之中。2016年，两家进一步整合成“中国旅游集团”，体系内更是错综复杂。
甚至，当时还有传言，华侨城未来也可能会融入进来，毕竟既有历史渊源，世界之窗、绵绣中华、中国国旅等具体项目也都流淌着双方的血液。直到现在，这个可能性也很难说未来就会被完全排除。
当前，中国旅游集团确实需要拿出不破不立的勇气、决心和智慧，否则，“整而不合”、“重而不组”、“兼而不并”的历史覆辙就会再次重蹈。
疫情之下，对于中国旅游集团而言，最好的整合协同方式，并不是停下来原地去整顿融合，而是在踏步行军中实现步调的协调，并不断创造新的可能。
事实上，不少大型央企都会遇到一些共性问题，如用人论资排辈、团队执行力不强、开拓创新精神不足、运营管理精细度不够等。中国旅游集团有没有遇到类似问题或者发展瓶颈，是需要扪心自问并进行对焦整改的。
有则改之，无则加勉。市场经济就是要打破成规，打破枷锁，向约定俗成叫板。
忙了四年，中国旅游集团捣鼓出了啥？
2016年以来，中国旅游集团的整合过程基本是摸着石头过河。特别是董事长张学武、总经理姜岩到龄双双退了下来，他们都在集团干了近20年，付出了自己的努力和汗水。
2017年12月，中远海运集团总经理万敏调任中国旅游集团公司董事长；2018年10月，文化和旅游部党组成员杜江任中国旅游集团总经理。
就此，中国旅游集团正式进入“万杜配”时代。
外界一般评价，万敏、杜江都颇为机敏、低调、好学、宽厚、持重，情感鲜少外露，做事得体周全。也有一种声音认为，两人都缺少点狠劲。
回望2016年以来，中国旅游集团忙了四年，到底折腾出了什么？
现在看，它完成了公司制的改制工作，基本梳理清了业务板块结构以及定人定岗，但除了加码中免、成立中旅银行引起一些关注外，其他具体业务突破效果不算抢眼。
当前，中国旅游集团已经形成了六大业务板块——旅行服务、旅游投资运营、旅游零售、酒店运营、旅游金融、战略创新孵化。
种种迹象表明，这六大业务板块，中国旅游集团还是挺想进行品牌优化提升。比如将六大业务板块，分别“提炼”为——中旅旅行、中旅投资、中旅免税、中旅酒店、中旅金融、中旅资产。这种打造方向，只有一个解释：力图形成一个品牌矩阵，并发挥好内部联动、互相赋能的作用。
四年来一系列人事调整变动之下，近期各个主要业务条块也基本确定了相关负责人。
李刚执掌酒店运营、陈荣执掌旅行服务、郑江执掌旅游金融、蒋洪执掌旅游投资运营，王斌领衔战略创新孵化，彭辉、陈国强操刀以免税为主体的旅游零售，再加上马王军担任总会计师，冉德章、宋歌儿执掌办公室人力资源以及宣传工作……
一套人马队伍总算齐整了，本来等着2020年发力大干一场，却遭遇了一场大疫情。
家底、能力和心气：决定着一个企业的走向
疫情之下、当前竞合格局中，中国旅游集团向何处去？
回答这个问题，需要看看中国旅游集团手上到底有些啥牌。
旅行社方面，中国旅游集团基本收齐了最知名、历史最悠久的几块牌子——中旅、国旅、港中旅。可以说，这个板块是该集团的“长子”产业。甚至有些小业务都是具有独特优势的。比如，它的证件业务保持国内市场份额第一，有的还是独家的，如受公安部委托，它在香港地区独家办理“港澳居民来往内地通行证”、“台湾居民来往大陆通行证”。这种地位就注定不仅仅是经济属性。
景区方面，拥有和运营世界之窗、锦绣中华、嵩山少林景区、沙坡头景区、德天跨国瀑布景区等30多个景区，再配套一些旅游地产、城市休闲地产。
酒店方面，拥有“维景”、“睿景”、“旅居”三个系列特色品牌酒店，在内地、港澳和英国持有和管理酒店近200家。
购物方面，以免税为核心的旅游零售业务是该集团的“拳头”产业。旗下中免集团成为中国免税行业的领头羊，还一鼓作气把日上、海免都收了，目前国际免税行业排名第四。
旅游金融方面，主要拥有旅游产业基金、旅游特色银行、融资租赁公司、香港安信信贷公司等。中国旅游产业基金特别是中旅银行，还是有些看点的，只是有些动能并没有释放出来。
其他战略孵化方面，如邮轮业务、房车业务等，都在谋求成长。根据目前的推进进度，有了两艘邮轮——“南海之梦”号运营三亚至西沙航线，“鼓浪屿”号是国内首艘自主运营的豪华洲际邮轮；房车业务开辟了川藏线、云南—东南亚出境线等旅游线路。
这种家底厚度下，如果中国旅游集团的心气就放在国内，基本算是暴殄天物。这就如同中免一样，如果现在的目标还是中国第一或者保持国内第一，就会是个笑话。但是如果自己后天不努力，未必就能把国内头部旅游集团甩开。
一身转战三千里，一剑曾当百万师。
中国旅游集团的心气，是要打造国际一流旅游集团，在全球竞争中确立优势地位。这可能也是它正在做的。
这一件件事、一个个战略，需要有人去做、去深入推进。能者上、平者让、庸者下，这个千古不变的道理，对于十字路口的中国旅游集团显得尤其重要。
大疫之下，开仓放粮。对于中国旅游集团而言，“人才”就是它活得更好的“粮”，不拘一格用人才。国企通常面临的一个人事考验，就是能否打破论资排辈的惯性，以业务实绩为导向。
现在的旅游市场日新月异，年轻消费者正在引领旅游消费的浪潮，疫情更是将形势推到更严峻的地步，中国旅游集团需要启用更多年轻人、更多能人、更有担当的干部。
疫情之后，能否领航中国旅游业？
沉舟侧畔千帆止，悠悠，道不尽庚子年。
置身2020，中国旅游集团以及中国旅游业需要修炼好自己，也要发出自己的一分光为外围营造更好的时代环境。中国旅游集团需求去探路、去摸索、去导航，担起中国第一旅游央企的时代责任和历史使命，为自己、也为旅游业讲出好故事。
第一，担当故事怎么讲？
疫情之下，需要大型旅企承担更多的行业责任，也需要其为整个行业暖场。2003年非典疫情，就是由实力相对雄厚的大型旅企挑头为行业造势、暖场，有些是带有行业公益性的。
本轮，携程、同程、驴妈妈等大型民企都承担了不少行业责任。中国旅游集团也应该展现更大的使命和担当，其实它是推出了“爱心补给站”、“免税店”变成“免租店”等货真价实的举措。酒香也怕巷子深，国企做了好事也要学习民营企业把故事要讲好，大了说也是为行业提气振奋。
配合国家战略，是央企的责任。可以看出，在应和宏观政策方面，中国旅游集团对外借势“一带一路”，对内深挖“海南自贸区”、“粤港澳大湾区”、“长江经济带”，同时在旅游扶贫、文明旅游、港澳交流等方面也多有着墨。只有一个提醒，国企配合支持服务国际战略是应有之义，但对于企业而言，还是要紧抓产经角度看问题，深挖其中的产业动能，既彰显大局观，也满足自身发展需要。
有些担当故事完全可以讲得更好。比如，中国旅游产业基金名头很大，可一直没有什么代表性作品，业界称之为“自娱自乐”也许是严重点，但确实还处于“体系内循环”。这个产业基金既然有这个规模和分量，在疫后完全可以选择合适的标的，打造、成就两三个体系外代表性作品，真切体现出对整个旅游行业恢复的扶持和担当。
第二，海南故事怎么讲？
这一波海南红利，中国旅游集团应该说下手还很及时，比别人快走一步，也把握住了节奏，成了先驱而不是先烈。
2018年9月，中国旅游集团境内总部就正式从北京迁入海口，明显是将海南作为一个新的增长极去对待，准确预判了海南的发展形势。
免税是重头戏，而且会深耕，竞争对手正在起势。除了免税，未来能否在海南实现旅行服务、海洋旅游、目的地建设等领域的深耕，值得观察。
第三，上市故事怎么讲？
国旅、中旅、港中旅，这几块旅行社王牌攒在手里，不折腾上市都觉得亏得慌。众信、凯撒、中青旅都可以在A股，国旅实质性退市后，没有理由不推动再造一个“中国旅行”或“中旅旅行”。
当年直接操刀“中国国旅”上市的是谁？就是其时国旅副总裁陈荣。他现在就执掌集团旅行服务事业群，对资本市场的运作轻车熟路。当然未来也不排除兼并收购一些合适的标的，“装置”到旅行服务体内，增加资产证券化的砝码，甚至利用母公司的综合优势，更多地切入目的地资源进行整合。
三四年内，中国旅游集团体内这样的上市公司能再有两三个，也是一个标志性发展成果。
第四，在线化故事怎么讲？
贵为第一旅游央企，如果局限在传统的线下劳作，特别在疫情激发下进入的在线化大提速时代，中国旅游集团如果没有作为，就将失去一个时代。
合并前，几家旅行社各自持有的芒果网、星旅网、国旅在线都是半死不活状态，现在的迹象是统一整合到一个新平台“我和旅行”中，目前状态还是温吞水。在线旅游做第二都意义不大，更别说温水煮青蛙式地活着。
中国旅游集团必须认真思考在线化的布局问题，通过线上化升级推动商业模式升级、运营模式升级。甚至可以深度协同，突破中旅、国旅、港中旅的一亩三分地局限，加大人工智能等新技术应用，也可以将旅行和免税实现“勾连”，充分利用免税的利器突围，加大新型电商交互模式的探索力度。
第五，高质量发展故事怎么讲？
高质量发展，是当前经济社会发展的主旋律。中国旅游集团不缺资源和政策扶持，需要进一步整合好资源、用好用活用透政策、坚持高度市场化的运营手法，将“既强也优”作为价值导向实现高质量发展。
当前，中国旅游集团的免税业务异常突出，旅行社由于行业整体现状并不如意，其他板块的优势更不明显。
未来，六大业务板块都亟需各自真正打造出一套品牌系列，在市场叫得响，也可以借用资本杠杆作用加大对优秀标的收购、持股，引入活水，加速内部的良性循环。
事实上，中国旅游集团能讲的故事太多了。再比如，新业态故事怎么讲？结合中国旅游集团的资源禀赋看，邮轮、房车、研学旅行特别是港澳学生研学、智慧酒店、自驾游等新业态都可以是发力点。
遥想当年，银行家陈光甫1928年设立中国旅行社香港分社，塑造了中国旅游集团的前身。90多年前，一代业界宗师就讲出了旅游好故事。陈光甫先生曾对中国旅行社提出这样的要求：“人争近利，我图远功；人嫌细微，我宁繁琐。”
时过境迁，仍为良训。对中国旅游集团以及疫后的中国旅游业，亦应如是观。
当然，陈光甫先生为1927年创刊的《旅行杂志》所撰一段发刊词更令易水叹服——“夫足涉全国者，省分之见自消；遍游世界者，国疆之念渐泯。盖旅行不特可以辟眼界，且足以拓思想，其益之大，有如是者”。
当前，在全球呈现出狭隘民族主义甚至民粹主义思潮沉渣泛起之际，此语不啻为金玉良言，旅游业原本或亦可有更大作为、更大格局。
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