【品橙旅游】2019年的经历，对于中旅总社和国旅总社（以下简称“两总社”）而言，注定会载入历史。从上市公司中国国旅剥离出来的国旅总社，基本没有一点悬念，母公司中国旅游集团会把它与旗下的中旅总社进行战略重组整合。现在的问题是，怎么整合？又如何重组？将以何种面貌载入历史？
这一轮大整合，对中国旅游集团甚至对中国旅游业都有极大的影响，其标志性意义和价值非凡。我们可以就着时代、结合内外部情况做出一些推测和研判。至于这段经历，是会昂扬向上，以后能骄傲地向其他旅游企业“传经送宝”；还是会灰头土脸，成为后人谈资中的“折戟沉沙”？一切，等待历史老人的回答。
大变局时代
我们可能在经历着百年大变局。这个判断，是权威人士给出的。
中央经济工作会议指出，世界面临百年未有之大变局，变局中危和机同生并存。
国旅总社和中旅总社也在经历着这样的大变局，这轮重组整合融合就发生这样的一个风云激荡的历史情境之中。
一个可能是整合成一套人马，甚至两块牌子可以套用或裁撤一个。
近些年来，几个大型OTA的重组整合、投资并购，确实给市场带来极大震撼，但是年轻的民企这点事，放到中旅总社和国旅总社的整合天平上，根本就不是个事。这两家的重组，除了市场考量外，它还有更复杂的因素、更纠结的人事要去处理。
国旅总社是什么江湖地位？此前曾经描述过，它1954年就在北京成立，此后很长一段时间，国旅总社与国家旅游局前身甚至是“两块牌子，一套人马”。老国旅人或者原主管单位老人提起国旅总社，他们会充满自豪地告诉你，“是在周总理亲自关怀下成立的”。这种关系直到1999年才彻底厘清，当年它与国家旅游局彻底脱钩。
凭着光鲜的历史，国旅总社情感上可以俯视国内任一家旅行社，除了中旅总社。中旅总社出生于1949，与共和国一起诞生，如果与港中旅连缀起来，可以上溯的历史还要更久远。这又是一个什么江湖吨位？
如果战略性舍弃一块牌子，那么多年“XX中旅”“XX国旅”的假白打了，拱手将老招牌让给地方的李鬼们。这种走向很难想象。中国旅游集团很难承受这种压力以及业界甚至历史的指责。
另一个可能，两套人马、两块牌子，互相竞争。
这种自然是最小的改变，但能满足中国旅游集团战略整合的野心吗？两块牌子若还是完全平行结构，不说业务高重合度导致效率低下，就说资源配置上以后都会遇到“一碗水端不平”的埋怨。
更大的可能性，会把两家整合进集团的次级子公司先捏合试试，在业务可以做一些区分和侧重，纵向上有一个归口，看看能融到什么程度。至少形成一种良性的竞争和互动。虽然不具有完全参考价值，对于两总社而言，“同程艺龙”的整合实践和方法论还是具有一定借鉴意义。
整体来看，国旅总社自2009年就在上市公司体内，各方面相对还是很规范的，梳理起来更容易一些。中旅总社就要复杂得多，2007年就与港中旅经历过一轮大重组，从其后的发展迹象来看，很难说那轮整合（CTS、CTI、CMIT等）就完全理顺了。显然，中旅总社的劣势就是产权结构较为复杂，有些关系还“盘根错节”；优势就是整合经验丰富，“久经沙场”。一直在上市公司体内的国旅总社反倒要做好心理建设和思想准备，迎接另一番工作环境和整合大势。
大变局时代，当前一个直观的表现就是，经济下行压力加大。
形势好不好，大家心里都会有点数。这不是一个行业的问题。2019年年初，马云在世界浙商上海论坛中说了段话：“2018年确实很不容易，但是大家都度过了。好消息是所有人都不容易，坏消息是不容易的时代可能刚刚开始，未来几年可能会更加难受。”
此前，中国国旅在公告中指出，国旅总社近年来收入增长持续放缓，并在2017年出现收入负增长，且盈利能力疲软，对公司的整体利润贡献较低。中旅总社的情况可能也不会太乐观。
这个时候，再去一味凸显旅游泡沫论、离场论、衰退论等，可能并不合适。具体的微观旅游企业大概更会真切感受到市场的温度，他们在左右奔突，哪怕对供给侧改革等概念并不感冒，也在积极调整产品结构去适应消费分级的趋势。
马云在那次演讲还有另一段话，90%的人在埋怨宏观经济，但是90%倒下去的企业跟宏观经济一点关系都没有。
针对百年大变局，中央经济工作会议给出的另一个判断是，这给中华民族伟大复兴带来重大机遇。要善于化危为机、转危为安，紧扣重要战略机遇新内涵。
祝福两总社以及其他旅游企业为此为勉，不管好坏，都是不能逾越时代的，更需要以积极心态和行动把握好机遇和挑战。任何时候，都有挣钱的，和挣不到钱的。
选择新方法、新路径、新整合，是化危为机、转危为安的一个有效尝试。
针对抗日战争的危机形势，《毛选》里说，“不干抗日战争则已，既然要干了，并且已经干起来了，又已经暴露出严重的危机了，还不肯改换一套新的干法，前途的危险是不堪设想的”。最终，国共两党基于共同的根本利益组成了“抗日民族统一战线”，开创了新局面。
本轮中旅总社和国旅总社能整合重组到什么程度，这是一个开放式的结果，最终还要看母集团的魄力和两家的造化。
大取舍时代
改革进入“深水区”。旅游业特别是微观旅企的发展也过了“舒服区”。当前，旅游企业要经历重大的战略取舍，退一步可能就贻误越来越少的良机、多走一步也可能陷入万劫不复之地。大取舍的大智慧，特别考验着每一家规模型旅企。
夫妻店可以男耕女织、刀耕火种。对于大型旅行社而言，一个重要的选择题就是：电商化之路怎么走？这也会是整合重组中的两总社的一个极大的取舍。
传统旅行社做电商的，没有一家可以说是成功的，没有基因非去强作的事情往往都不讨好。这些年，做得最像样子的就是中青旅做的遨游网，摸索了不少方法、尝试了一些战法， 但长期都没实现盈利，最近的中青旅在2018年上半年财报描述是——“继续减亏”。如果你连续阅读过中青旅这几年的多份财报，会发现“继续减亏”成了对遨游网的“标配”描述，也不知道这个亏要减到啥时候？作为一家国企还是否会持续砸钱跟下去，是中青旅的大取舍。
在传统旅行社中，最有魄力砸钱往线上转的其实就是中青旅，但是跟那几家OTA相比，其在营销经费、产品补贴等方面的投入，真是小巫见大巫。倒是在2016年，中青旅发布过公告称，将原计划投入遨游网等项目的1.2亿元资金变更用途，全部用于补充公司流动资金。
面对过去的种种，中旅总社和国旅总社该怎么办？
要让贵为中国最大的旅游集团，在线业务还被卡在几个OTA手上，让第一豪强怎么能舒服呢？如果它连这个心气都没有，更不应该。
要么狠点赌明天，要么稳点守主业，不要做个半吊子。看着是花了不少钱，都没花到位，就像打水漂一样不见声响，相关业务越来越成为食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。
现在来看看两家手上的牌面。中旅总社有个星旅网，国旅在线有个国旅在线，港中旅有个更大规模的芒果网。这三个大概率上会进行整合，不管未来电商之路如何发力、发多大力，手上的牌基本还是要再洗一下的，好歹也要对自己的家底心里有个数。说不定洗洗牌就能带来灵感，看菜吃饭、量体裁衣。当然，进入实操层面，难度大不大？大！但如果连这内部三股势力都没有心气去整合，也就不具备旅游业带头大哥的风范。
整合路上，两总社要取舍的还有不少，诸如在营收结构上的取舍，在营收与净利润之间的平衡以及取舍，在竞争对手和假想敌方面的选择等等。
取舍就意味着建立目标。一旦失去了目标，就不知道如何奔跑、该往哪奔跑。
文旅大融合时代
文化和旅游职能部门整合后，一个客观效果会不断加大文旅产业的融合力度。旅游业会承担更多的责任，也包括传播作用等。
“以文促旅，以旅彰文”被确立为文旅融合的一个导向。在产业政策上看，旅游外交、红色旅游、文明旅游、旅游扶贫等几块可能不会减弱，只会增强。中旅总社和国旅总社既在地方上有很多分社，又在海外有很多分社。在整合过程中，两家会不会也在这几方面做些工作或者市场“捕猎”，也是值得观望的。
特别是文化和旅游部党组成员杜江先生转任集团的总经理，也可能会有工作思路的延续。退一步讲，即使杜江先生不过去，按照央企的责任和使命，贵为中国旅游业第一集团的中国旅游集团也会承担更多的市场之外的综合功能和社会效益。最好的情况是，在市场的逻辑去操作，按照市场规律办事，“面子”、“里子”都有。
“能融尽融，宜融则融”被确立为文旅融合的另一个导向，这个导向更具指向意义。还是要坚持“宜融则融”的实事求是精神，不要功利化、机械化、教条化、全盘化，要稳中求进。
由于现实国情，中旅总社和国旅总社推进文旅融合工作并觅得商机具有先天优势，也是能转化为营收增长点，至于利润如何还要看具体情况，这就需要更多提前的预判和规划设计。
对于两总社而言，虽然在文化人面前谈钱确实有失风雅，但企业追求利润天经地义，谈钱不伤感情。
进入新时代
当前，中国旅游集团进入了新时代，迎来了“万杜配”。总经理杜江的人品学识，在业界有着良好的口碑。董事长万敏也素以机敏锐利见称，毕竟是在一线市场部门做出来的，有着灵敏的市场嗅觉。（说句题外话，结合万敏中远海运的资源背景和运管经验，中国旅游集团会不会在邮轮业务方面进一步适时拓展，也是可以观望的）
回到两总社来看，对于老牌央企而言，人事整合比新兴民企难得多。几个月前，中国旅游集团有限公司刚刚对外公布人事任免令，陈荣出任中国旅行社总社有限公司、中国国际旅行社总社有限公司董事长、党委书记。
本轮两总社的整合，应该会由陈荣具体挑头主导完成。他所面临的第一道题，也会是人事任免和人员配置，“谁上谁下、谁前谁后”，都是考验。
写过一篇《四大上市旅行社“年报暗战”：透视行业左右奔突》，其实对于2017年年报比较并不严谨，中国国旅的布局、营收、净利润等还主要依托“中国免税”，并不能真实反映旅行社行业的特点。
两总社整合后，比较条件倒是成立了，可惜以后很难看到两总社的财报了。但是可以就着中国国旅2017年年报，温故而知新。剥离其免税商品销售和有税商品销售，可以聚焦其“旅游服务”业务来看看营业收入、营业成本、毛利润以及入境游、出境游、国内游等板块的具体构成。
可以看出，以国旅总社为主要依托的旅游服务业务实现营业收入 122.78 亿元，同比下降 2.98%；毛利率为 9.60%，比上年同期提高 0.67 个百分点；各个板块的营收和毛利率也是值得花点心思去比较的。这样看下来，2017年旅游业务板块的营收还是要比中青旅、众信、凯撒要高，但基本在一个量级上。
这只是国旅总社一家的情况。未来，两总社会不会回归A股整体打包上市，利用三四年或者再稍长的时间，去做一个白日放歌、青春作伴的美梦？中青旅、众信、凯撒都可以立足A股，有“中”有“国”的两总社就做不到？当年直接负责推进中国国旅上市的是谁？就是其时的副总裁陈荣。他对资本市场的运作轻车熟路。
只是，盈利会是一个重要考验。但现在中国股市的生态环境发生了明显变化，包括注册制的试点。即使退回到10年前，据称，当年，中国国旅成功上就获得证监会的“特赦”，豁免三年盈利要求。形势的发展很快，很多事情也都是事在人为，是否有进取心很关键。
甚至，复盘一下中国旅游集团与华侨城错综复杂的关系和历史交叉，在遥远或者不遥远的将来，两家会不会有喜事发生，也不是没有想象空间的。
一切都没现成的答案。但可以就着百年大变局时代、行业大取舍时代、文旅大融合时代的大势，做出一些推演和猜想，展望新时代的起承转合。或许，不远的将来很快就有答案，也或许，永远无解。
新时代里能做的就是，练就大心脏，掌握大本领，迎接大进击。翻滚吧，“中”“国”！（品橙旅游 周易水）
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