中国的消费升级如火如荼。在大消费赛道，新兴的商业模式和品牌万马奔腾，必将涌现出一批世界级的品牌。
在千百万个新涌现的品牌中，如何甄选出未来的超新星？我们打算用一系列的案例，阐述我们的思维框架。本期的主角是亚朵生活，一个高端酒店连锁运营商。在亚朵生活筹备在纳斯达克上市之际，济容研究团队在这里分享我们对于其商业模式的理解，方便朋友们和我们交流学习。
壹 · 什么是亚朵？
亚朵生活（简称亚朵）是一家连锁酒店运营商，创立于2012年。截止2021年一季度，亚朵在全国共有608家连锁酒店，囊括六个子品牌，横跨中端（轻居）、中高端（亚朵酒店、亚朵X酒店）、高端（亚朵S酒店, ZHotel），以及豪华品牌A.T. House。
平均来看，亚朵旗下的每座酒店约有110 间房。亚朵在每个酒店派驻两位经理：一个酒店经理，和一个人力资源经理。平均每家酒店雇佣员工近30人。
截止目前，亚朵旗下95%左右的酒店为加盟制，其余5%为亚朵自营。在加盟模式下，加盟商负责酒店的装修、维护等。加盟商还负责酒店的日常开销，包括员工薪酬、酒店及客房耗材、租金、其他维护费用，等等，以及向亚朵集团支付的加盟费（房费的5%），以及亚朵派驻的管理人员的工资。在亚朵自营的酒店，亚朵负责整个酒店的运营，包括人员、房租、装修等等。
人文关怀的服务，是亚朵的一大特色。
入住酒店，有贴心宵夜。赶早航班的旅客清晨离店，会有热好的早餐带着路上吃。客人的小偏好，酒店的团队都会录入数据系统，确保客人不管在何处的亚朵，都能享受到同样优质的体验。
事实上，为了确保服务质量，亚朵建立了一套“标准的个性化”服务流程。其中，在房客从预订到离店的整个体验流程，亚朵团队精准定位了17个关键点，形成了一套属于自己的标准化流程（SOP）。服务好这17个关键点，亚朵就能确保房客享受高质量的入住体验，同时控制合理成本。
不过，标准化流程并不稀缺。每一个连锁的酒店，都有自己的标准化流程。让亚朵真正独特的，是它独具一格的伙伴文化。诚如亚朵创始人王海军先生所说，不管标准化流程做的多么完善，客人的要求永远比标准多一个。在酒店行业这样一个100 – 1=0的行业里，如果只依靠标准化，即使拥有再全面、再细致的流程，也不能确保房客享受到优质体验。亚朵的独到之处，在于它的企业文化能将团队成员的主观能动性被充分调动起来。在亚朵的酒店里，人文关怀的起点不是客户，而是员工。酒店里的所有团队伙伴，从经理到保洁员，每月都有500元的额度，可以为任何客户解决任何问题，而无需任何解释。这种信任和赋能，使得员工能够充分共情客户需求，为客户衷心创造一流的服务体验。
贰 · 为什么亚朵是个好公司？
核心观点：为什么我们看好亚朵？有两点：亚朵站在对的风口上；亚朵能长出好品牌。
1. 亚朵站在对的风口上：在消费升级的浪潮里，中高端酒店市场空间巨大
2. 亚朵能长出好品牌：卓越的品牌定位、执行能力，助力亚朵成为酒店领军品牌
一、亚朵站在风口上：在消费升级的浪潮里，中高端酒店市场空间巨大
在内外双循环的驱动下，中国内地消费升级如火如荼。按照目前的增速，中国将于2023年左右跨入高收入国家行列（世界银行定义为人均GDP高于$12,536）。中国人均可支配收入的持续增长，为中高端及高端酒店崛起提供了绝佳的土壤。
先看数据。
中国出行市场还有较大增长空间。从人均旅行频次为例，中国年人均出行频率低于其他成熟市场。如下方左图所示，2019年中国人均旅行频次约为4.3次，显著低于美国的7.2次。若追溯美国市场旅行规律的发展历程，目前中国的人均旅行频次大致相当于美国的1980年的水平。随着中国未来的人均收入以及城市化率持续增长，我们期待中国人均旅行频次继续增长，市场将进一步标准化、成熟化。
中国酒店连锁化率的提升空间较大，有助于连锁酒店品牌的成长。如下方右图所示，除了人均出行人次低，中国酒店市场的另一特征是连锁酒店的渗透率低，为31.5%，显著低于美国的72.9%，略低于全球平均41.9%以及欧洲的38.9%。我们认为中国酒店的连锁化率将持续升高，最终更接近于美国的水平，而非欧洲。与较割裂的欧洲市场不同，中美两国均为大一统市场，语言、法规、文化差异性小，同时历史物产较少，有利于连锁酒店的发展。
我们预计中国酒店行业整体会向中端、高端升级，并将带来进一步的增长空间。与美国市场不同，中国市场里经济型酒店依然占主导地位。按照惯例，我们将酒店分为大致五档：经济快捷型、中端、中高端、高端、豪华。
如下图所示，按照房间数，中国经济型、快捷型酒店占总市场比例的88%以上。相比之下，美国的经济型酒店以及独立酒店（算作经济型酒店）仅占不到42%。
在中端市场，美国占比与中国相仿，同为8%左右。
若只看中高端、高端酒店，美国为47%，而中国仅为7%。因此，我们认为中国酒店行业的中高端、高端还有很大发展空间。值得一提的是，我们认为中国酒店市场未来营收增长将主要由高端升级驱动，而非单纯的酒店房间量增长。若对比中美两国每千人人口的酒店房间数，中国在2020年约为13间房每千人，同期美国为16间客房每千人。若考虑到中国较低的人均消费力及城市化率，以美国为标尺，并不存在显著的增长空间。
值得一提的是，我们认为中国酒店市场未来营收增长将主要由高端升级驱动，而非单纯的酒店房间量增长。若对比中美两国每千人人口的酒店房间数，中国在2020年约为13间房每千人，同期美国为16间客房每千人。若考虑到中国较低的人均消费力及城市化率，以美国为标尺，并不存在显著的增长空间。
二、亚朵能成好品牌：卓越的品牌定位、执行能力，助力亚朵成为酒店领军品牌
亚朵的品牌，就是亚朵的护城河。
首先，如何定义品牌。在济容消费团队，我们定义品牌是消费者对于一家企业的信任储备之总和。企业通过提供差异化的、如一的体验，持续为消费者带来价值，从而建立和巩固品牌。
需要注意的是，好产品不一定能树立好品牌。我们见过许多的案例，创新者的好产品带来无数跟风者，最后市场竞争陷入同质化，创新者泯然众人。我们认为，好品牌能形成的关键，是有好产品带来的持续的良性循环，而好产品只是其中一环。
比如，投资人常常争论的一个焦点是，酒店行业是否有足够宽的护城河。亚朵酒店主打高质量的服务体验，但似乎提高服务质量，从运营上来讲并不难，无非是好一些的耗材，多雇几个人。那么亚朵的酒店生意，究竟有护城河吗？
我们认为有。如下图所示，服务、品牌、酒店网络三个因素叠加在一起，为亚朵形成了一个良性循环的护城河。类似亚朵的这种良性循环，我们济容团队姑且称之为“品牌飞轮 *”，是任何消费品牌建立的关键。
为了进一步阐明形成亚朵护城河的三个要素，我们选取了北京作为样本，因为其样本较大，且连锁化率较高，有利于我们进行品牌间的比对。
我们随机选取了9月的一天，手扒了携程上北京市近400家中高端主流连锁酒店的房费以及用户评分。其中，我们选取关键的数据展示如下图。以房费为标尺，我们将连锁酒店大致分为中端、中高端、高端三个细分市场，分别用蓝、绿、红色虚框标注。在每一个细分市场，相邻的两个品牌的差价控制在50元以内；超过50元的，则考虑并入另一个细分市场。
可以看到，亚朵的各酒店品牌在细分市场里取得高溢价，同时拥有最高的用户评分之一。华住旗下的品牌中，漫心、水晶、桔子表现可圈可点，但前两品牌的数量不多；全季中规中矩，而美居则有待提高。至于锦江和首旅全系，品牌力似乎有待提高。这个排名中，唯一让我们惊异的是秋果。在下文“亚朵护城河之三”的讨论中，我们会对秋果作进一步的讨论。
我们的分类和各大酒店集团的官方分类并不一致，但我们相信这个分类更加准确，因为它基于价格，是消费者用钱包投票最直接的结果。
亚朵护城河之一：可盈利的优质服务。
亚朵的核心竞争力不仅仅是好服务，而是在保证加盟商盈利的情况下，还能提供优质服务。对于一家基本合格的酒店，如果不计成本，提供好的服务不难。但是提供好服务的基础上，不仅在大几百家店里服务质量持续如一，还能让加盟商盈利，这本身体现出管理层具有较强的执行力。
回到我们对北京地区连锁酒店品牌的统计调研，亚朵的产品（黄色竖条）不仅在细分市场中享受最高的定价（或最高之一），同时保持较高的用户评分。而对于竞品品牌，房费的差别限制了其服务成本，如耗材、人力等，因此很大程度上限制了提高服务质量的能力。除非竞品品牌有高超的运营、定位能力，否则亚朵将在竞争中占优。
那么，亚朵的价格高，就说明一切吗？竞品的价格较低，是否因为其廉价多销？我们认为不是。酒店行业的特殊性在于它既有消费属性，同时也有房地产属性。品牌很重要，同时也会遵循房地产的客观规律。在酒店行业，入住率锚定客房价格，而地段、品牌是入住率函数的两个自变量。也就是说，只有在保证入住率的情况下，酒店才有提价空间。因此，竞品品牌价格低，不是不想，而是不能够。
护城河之二：订酒店时的高搜索成本，所带来的高忠诚度。
预订酒店具有高搜寻成本的特性。在预订酒店时，客户选项繁多，质量通常良莠不齐；订到惊喜难，而订到惊吓却容易得多。而住宿是差旅体验中的决定性因素，因此客户的搜索成本高。在预算允许的情况下，消费者一般会倾向选择熟悉的品牌，比如亚朵。
较为成熟的酒店市场如美国，其市场结构也印证了酒店行业高搜索成本的特性。在面临极多选择的情况下，房客倾向于选择自己熟悉的品牌。久而久之，市场份额向头部品牌集中。按照房间数，前五大酒店集团占据全美连锁酒店的88%，或整个酒店市场的63%。相比之下，中国的四大连锁酒店集团（华住，锦江，首旅，格林）仅占连锁酒店总客房数的44%左右，或整个市场的12%。
护城河之三：较大的酒店网络构成先发优势。
亚朵作为中高端、高端酒店的先行者，积累了较多酒店店面和会员，因此能够享受到一定的先发优势。
回到本章节初我们对于品牌的讨论。我们观察到，消费者的品牌偏好具有很强的局限性(localized preference)，即：消费者的忠诚度往往只局限于某一特定产品或服务的品牌，但是并不拓展到同一公司的其他品牌。比如中高档酒店“桔子水晶”的忠实客户，并不会自动对经济型“汉庭酒店”有好感，虽然两者的母公司都是华住集团。因此，我们在谈论酒店网络的时候，更多以单个品牌为标准，而不是整个集团。
如下图所示，事实上，在中高档、高档酒店的细分领域，亚朵在酒店数量方面领先于其他主流连锁品牌（而非集团）。
回到本章开始的图表，由我们对北京地区连锁酒店的房费调研说明，由于亚朵较强的品牌力、较高的知名度，其房价会高于同区域的竞品。因此，亚朵就更有可能在物料、人力投入成本，确保用户体验，进一步巩固自己的品牌力。反之，一个拥有较小酒店网络的竞品品牌，忠实客户群体小，在难以保证入住率的情况下，需要花更高的成本从OTA（如携程等网上订票平台）引流。同时，还要考虑大的酒店平台在运营成本方面有一定规模优势。如果其他条件相同，小的竞品酒店需要用更低的净房费，覆盖相仿或者更高的成本，无疑挑战很大。
至于定位相同的竞品，对亚朵确实有影响，但具备实力的竞争者体量还太小，比如秋果，目前估计全国共有90家左右店面，其中47家集中在北京地区。即使秋果与亚朵提供可比的住宿体验和日房价，但由于前者在北京以外的地区店面太少，我们预计其短期内暂难以对亚朵造成威胁。值得一提的是，虽然价格、口碑与亚朵相仿，我们在手扒携程数据时发现，80%以上的秋果酒店都参与了携程的促销引流计划，用来吸引客流 （如下图截屏所示，促销标识以虚线红圈标注）。这些功能也许需要秋果为携程支付更多佣金。这表明秋果对于OTA的流量依赖较大，同时可能支付给OTA更多的抽成，显著提高了渠道成本。要知道，一般来说，OTA抽取的佣金会占到房费的8%到15%，显著挤压利润空间。反观亚朵，80%的夜间数是通过直接渠道预订，只有不到20%来源于OTA。一般来说，直接渠道的渠道成本为5%左右，包括会员积分，一般不超过10%，如公司合作折扣等。因此我们推断，即使房费略低于亚朵，秋果在获客成本方面较亚朵有显著劣势，造成其整体的成本结构劣于亚朵。
既然在细分市场，亚朵有相对较大的网络，那么亚朵可以高枕无忧了吗？不，我们认为亚朵的挑战远没有结束。在广义的中端到高端市场，亚朵的酒店网络依然远逊于三大连锁酒店集团。前文提到，消费者的品牌偏好往往局限于单一品牌，而不会拓展到同一平台公司的其他品牌。但是平台公司可以通过其他手段，影响会员的预订行为。比如会员积分奖励制度，会让客户有一定弹性，来考虑集团平台下的其他品牌，即使品牌属性与客户需求并不完全符合。
所以，一个比较精确的描述是，虽然亚朵已经度过了它最艰难的成长期，暂没有夭折的危险。但是要成长壮大，当务之急是尽可能快地扩张自己的酒店网络，获得一个尽可能大的用户群，以巩固自己的品牌优势。
叁 · 亚朵品牌的秘密
亚朵品牌力的秘密是什么？两点：抓住好时候，然后不停折腾。
第一，抓住好时候。
每一个品牌的崛起，都需要时代的助力。比如以沃尔玛为代表的一众美国连锁品牌，赶上了美国1978年以后的去监管、全球化的浪潮，才能成长为今天的巨无霸。当风口到来时，品牌得看得到、抓得住。目前来看，亚朵的时节踩得正好。太早，比如漫心，观念太过超前，十几年后还在踟躇、调整方向。太晚，正如一众新兴的精品酒店：市场已是大孩子们的乐园，蹒跚学步的小孩子想要追上来，难上加难。
第二，不停折腾新花样。
维持任何品牌的生命力，秘诀在于不断迭代，不断折腾。
例如紧跟客户需求，不断进行迭代。
亚朵的安心认证，自2018年推出，目前包括至少24项细节，从一次性抹布、防偷窥探测仪，到一客全换的布草杯具；更有酒店在试点在每一件棉织品安装射频识别芯片的“身份证”，确保床品及时更换。
还比如客户群管理。
随着既有客户群成熟、老去，企业需要新鲜的客户填补这些留下的空缺。比如，随着95后、00后陆续步入成年生活，以80、90后客户为主的中高端酒店是否能确保自己不被时代落下？
没有人知道答案，但是亚朵已进行了大胆尝试。2020年9月，亚朵推出了ZHotel，是一家面向Z世代（大致为95后以及00后）的酒店。在ZHotel所有令人眼花缭乱的艺术、社群、智能化的特征中，可以肯定的是，相当一部分会被证伪、取舍。对于一个消费品牌，面对捉摸不定的消费者偏好，只有勇于尝试，假设才能被去伪存真。
不断迭代、永远折腾的案例：从“亚朵 · 轻居”到“轻居酒店”
在和买方同行交流的过程中，时有提及的一个风险是，随着亚朵开设更多的“轻居”酒店以下沉到终端市场，是否会稀释亚朵的品牌力？
这是一个合理的质疑。稀释确实发生过，但我们认为这是一个印证亚朵绝佳迭代能力的例子。
在2020年以前，亚朵的中端品牌“轻居”曾叫做“亚朵 · 轻居”，与中高端主品牌“亚朵酒店”的区分度并不高。作为一个相对较新的品牌，未曾有消费者教育的机会，“轻居”在亚朵客户群体里的口碑反响平平。原因很简单：大家住“轻居”，是冲着“亚朵酒店”这块招牌来的，期待的是“亚朵酒店”的中高端体验；然而作为一个定位中档的酒店，“轻居”与亚朵的旗舰品牌在设计运营上有根本性的差异。不过亚朵很快进行了调整。现在的轻居已作为单独的品牌出现，与亚朵本品牌区分度显著提高。
不断迭代，不止局限于轻居一个品牌，而是亚朵所有产品的公约数。据我们的观察，亚朵对于它自己的每一个品牌，都精雕细琢。只有一个品牌从运营到推广，整个流程跑通了以后，亚朵才会发力扩张门店。以我们的观察，自2012年创立以来，亚朵的品牌从推出到成熟，周期大致为三年。譬如亚朵的中高端主品牌亚朵酒店，2012年筹划，2013年开第一家直营店；截止2015年，共有24家加盟店；自2016年开始加速扩张，截止2021年一季度，共有502亚朵酒店加盟店。面向于高端的亚朵S酒店，第一家直营店于2016年开设，然而直到2019年左右才开始系统地招募加盟商。
由于物理定律的制约，消费赛道的迭代速度要慢于互联网。几个月时间从开张到成为爆品，在酒店行业几不可闻。消费赛道与科技赛道很大一点不同，也在于此。然而慢工出好活。走一步，看三步，总有办法能摸到消费者的新趋势。
在亚朵的总部，有一家只有14间客房的酒店，叫亚朵Lab。亚朵在这里进行各种各样新奇的试验。源源不断的奇思妙想，在这里被发明验证，然后推广到亚朵的各个品牌。
比如下方图1中，红色的小车模样的家具，是亚朵的新品牌 ZHotel 中的复古又现代的音乐吧台，集成了黑胶唱片、蓝牙、杂志还有mini bar。还有A.T.House MakeMake双床间独具一格的房屋陈设，照顾到两个房客的独立空间，因此并没有将两张床并排陈列，而是头对头。通过不断地迭代，不断地创造，我们期待亚朵继续让自己的品牌飞轮一路狂奔。
肆 · 同行们关心的其他问题
我们和同行交流的过程中，遇到一些有意思的问题。在这里我们抛砖引玉，期待和大家一起交流。
问：一二线城市，酒店已是存量市场。亚朵是否能抢到蛋糕？
能。
制约亚朵开店速度的一个最重要因素，是加盟商是否能租到合适的物业建筑。诚然，一、二线城市的黄金地段早有其他经济型、中档连锁酒店布局。因此有投资者担心，亚朵作为一个连锁酒店的后来者，是否能有足够多的物业供其扩张。
这是一个合理的担忧，但我们不认为这是亚朵的显著风险。原因有三：
第一，在未来几年，租约到期的经济连锁酒店将腾笼换鸟，向高端升级，给亚朵进军黄金地段的机会。回溯历史，2010年前后是连锁酒店（多为经济型酒店）的开店潮。按照租约8-12年，未来几年预计会有大批量的连锁酒店租约期满，届时加盟商会再一次面临加盟品牌的选择。值得注意的是，由于过去10年房地产增值，租金水涨船高。以北京写字楼为例，2010年前后每平方米日租金为6元左右；十年以后，约为14元。由于房租成本的显著增长，加盟商需要显著涨价以覆盖成本。对于相当多的物业，尤其是黄金地段、高租金的物业，旧有的经济型酒店模式将难以为继，加盟商会理性选择有高溢价的中高端、高端品牌。
第二，相较传统豪华、高端酒店，亚朵酒店对物业要求灵活，拓宽了物业选择范围。豪华、高端酒店大多需要独占整栋建筑，但中端、中高端酒店不需要。比如某些情况下，亚朵酒店占用了商业写字楼的若干层，而不是全部。灵活的物业标准，极大地拓宽了亚朵加盟商可选择的物业范围。
第三，独立酒店投靠连锁品牌，亚朵将会有更多可选物业。我们预计，独立酒店选择投靠连锁酒店，是以后的一个长期趋势。考虑到中国的酒店连锁渗透率较低，如前文所述，这为亚朵等连锁品牌提供了成长空间。
问：有些加盟商盈利不及预期，是否会导致加盟商意愿疲软，不利亚朵扩张？
在酒店加盟模式下，由于加盟商自负盈亏，投资回报率几乎是加盟商关心的唯一指标。然而并不是每一个加盟商都会取得满意的回报。目前，亚朵的策略是通过保证客户体验，进一步强化品牌力。这需要付出更高的运营成本，也是一些投资人对亚朵模式存疑的原因。作为品牌方，亚朵需要做的是在品牌和加盟商盈利两者中，取得一个精巧的平衡。这种平衡是动态的。我们认为，目前亚朵的策略并没有影响其开店速度；在未来，我们相信管理层继续维持好动态的平衡。
问：有自媒体爆料，亚朵的约600家酒店中，有高达30家的酒店通过电话联系不到；因此怀疑亚朵数据造假。
这些公众号取得的名单，是否真实、可靠？有一种可能是因为电话占线，也许应该再打一次。还有一种可能，就是酒店在翻修。在加盟合同里，加盟商有义务在合同进行到大约一半时，对酒店进行整修。酒店客房的损耗要远快于居家，所以每隔几年得进行一次大的整修，确保房客获得优质体验。尽职调查是委托专业的机构做的，但是我想亚朵犯不着虚报5%的酒店数目，因为诱惑与后果不成比例。
伍 · 潜在风险
我们看好亚朵。出于专业投资者的信义义务 (fiduciary duty)，我们的职责是客观、慎审地评估投资标的。我们认为亚朵存在以下风险:
第一，亚朵的总体规模偏小；体量更大的选手可能利用更充沛的资源，在中高端酒店的细分市场实现弯道超车。亚朵在全国有600余家酒店和2500万会员。虽然在中高端细分市场，亚朵9.4%的市场份额 (截止2020；仅包括亚朵酒店，不包括轻居等；数据来源：弗若斯特沙利文)占比第一，但相较连锁酒店的龙头，如华住目前的近7,000家酒店，还是略显单薄。完备的酒店网络，有助于提高客户的忠诚度，以及减少加盟商向OTA支付的预订成本。
第二，保持与加盟商的动态利益平衡，是加盟模式固有的风险。亚朵的高品质服务，是建立在较高的成本上的。亚朵和加盟商对于酒店运营成本，立场有矛盾的地方，需要取得一个精确到平衡。加盟商是亚朵生态里至关重要的一环。如前文所说，如何管理加盟商的预期，让绝大部分加盟商都得到期望中的回报，将会是考验亚朵精细化管理的关键考验。
第三，客户群管理有一定风险。就像每一个品牌一样，亚朵需要打理它的客户群体。目前，亚朵的中高端主品牌目标用户是25到35岁的年轻人。随着时间的推移，这一部分客户消费力会成长，同时需求也会变化。亚朵是否能成功地用新产品留存这些要“毕业”的成熟用户，以及继续补充年轻用户，是亚朵保证其品牌长久不衰的关键。
第四，新品牌的扩张伴随着一定风险。酒店行业竞争激烈，不同档次的酒店泾渭分明，所谓一分价钱一分货。在亚朵由中高端的品牌上拓（至高端、豪华市场）、下沉（至中端）的过程中，亚朵是否能成功跨界扩张，是一个值得关注的风险。
除此以外，亚朵的风险还包括可能的宏观经济下行导致的入住率、平均房费的下滑；行业竞争加剧导致的价格战；以及数据安全。
我们会持续追踪亚朵的基本面表现，以期规避相关风险。
陆 · 写在最后
亚朵原定于七月中旬在纳斯达克IPO。因为大环境的种种原因，上市的时间线被推迟了，投资者仍然在等待进展。在上市路上，亚朵经过一些波折，但是经历过任何IPO的人都知道，这是一条西天取经路。庆幸的是，亚朵此刻并没有流动性危机，短时间内不需要融资，所以此刻IPO成行与否不会在大方向上影响公司的策略。据了解，目前亚朵还在IPO的管道里。我们相信，亚朵的管理层应有充足的耐心，让时间给投资者一个合理的交代。让我们拭目以待。（原题《亚朵生活：当舟车劳顿，相逢人文关怀》 ）
转载请注明：品橙旅游 » 亚朵生活：当舟车劳顿，相逢人文关怀