【品橙旅游】2019年10月24日—10月25日，由品橙旅游主办、中国大数据旅游创新发展联盟协办的“2019智慧旅游产业高峰论坛”在上海隆重召开。10月24日下午，皇家加勒比游轮亚洲区主席刘淄楠博士，围绕“一个全新市场的正确打开方式”进行了主题演讲。
皇家加勒比游轮亚洲区主席 刘淄楠：
各位下午好！非常感谢品橙的邀请，今天在这里跟大家分享一下市场开发方面的一些体会。
我了解了一下今天在座的嘉宾，很多是业内人士，如景区营销和景区运营的相关人员。可以说，景区和游轮是一种竞合关系，目标市场都是中国的消费者市场，特别是家庭市场，我们都想通过自己独特的市场定位在市场上攫下一桶金。我是第一次参加品橙旅游的峰会，可能跟在座的很多人都是第一次接触，我希望我所讲的内容对大家有所获益，也希望能从大家那里学到很多东西。
皇家加勒比是世界上最大的游轮品牌。全世界大概有三五十个游轮品牌，根据游轮的运力而言（船的床位数），它是最大的一个。公司是美国上市公司，总部在迈阿密，我是负责亚洲区的工作。
10年前，公司进入中国市场的时候，我受聘于这个公司，可以说从零做起，一步一步把皇家加勒比做到今天在中国游轮业内最有影响力的一个品牌。10年前，我拿到这个工作的时候，对于怎么样打开这个市场，心里是没有底的。所以，今天我希望分享一下，过去10年的一些体会，主要是分享一下市场分销渠道如何打开的问题。
这10年的经历，我写了一本书。在过去6个月里面，我在出差途中，在飞机上花时间写的一本书，主要是想把这10年的经历写下来。最初是想写一个MBA的教材，因为我之前在伦敦大学教过7年书，又是伦敦大学的经济学博士，有这样的学术背景。过去10年，我喜欢用学到的经济学知识去思考问题、表达问题。10年来，公司做的也算不错，就想把这段经历用MBA的教程案例分析写下来，但是后来觉得这样可能会比较枯燥，只是商学院的学生感兴趣，所以选择了用纪实文学的方式写下来。既希望商学院的学生有兴趣，也希望业内人士会感兴趣，我也希望把这个书献给消费者，让消费者看到这是一个多么伟大的产业，台前幕后鲜为人知的故事，多少从业人士为这个行业、为这个产品做出了巨大的思索、付出和努力。我不知道我们打开的方式是不是最成功的、最正确的，成功的方式肯定不止一种，但是今天讲的是一种可以工作的方式。
过去10年，被业内人士称之为中国游轮业的发展的“黄金10年”。下面这条曲线是中国黄金10年的增长，从最初2009年，那一年我受聘于皇家加勒比，对游轮一无所知。10年后，经过皇家加勒比总部和中国团队的共同努力，让皇家加勒比成长为最有影响力的品牌。可以说是皇家加勒比在中国游轮产业中起到了一个推动的作用，也推动了整个游轮产业的发展。中国游轮市场从过去的默默无闻成长为全球第二大市场，仅次于美国，但是和美国的差距还是非常大的。当然，在过去10年里，我们得到了很多支持，包括中国政府的支持，今天在场的也有宝山吴淞港的老总，我们是一起拼杀过来的，走到今天。
由于中国市场的驱动，亚太市场在过去10年有了蓬勃的成长，现在的亚太市场可以说是全球的第三大市场，第一大市场是北美，第二大是欧洲，亚太是第三大。中国总有一天会成为世界最大的游轮市场，因为我们有4亿左右的中产阶级的人数，而美国总人口是3亿。如果按照美国的市场渗透率来推算中国市场的话，大家就觉得中国超越美国，成为世界最大的游轮市场，只是时间问题。在中国的推动下，亚太成为第三大市场，但是总有一天它会成为世界上最大的区域市场。我们业内人士做哪些的努力才能促成市场的潜力，把它变成现实？
在中国市场上，很多产品潜在地说都可以做成最大的市场，但并不是所有的产品都能做成。在这10年的增长当中，皇家加勒比是起到了一个引领者的作用，所以如果整个亚太区域的10年，每年的复合增长率是14%，中国是50%的话，皇家加勒比的复合增长率是55%，位于前列。皇家加勒比不光是会冲浪，而且是推波助澜。
皇家加勒比的成功，书里面介绍得很详细。我采用了第一人称，第一手很详实的资料来说明打造市场和打造品牌的过程，也经过很多的崎岖和曲折。简单地说，今天回过头来看，很多事情非常显而易见，很容易说清楚，但是在当时完全是混沌的世界，一步一步摸出来的。现在总结来看，中国游轮产业的成长，皇家品牌的成长做对了几件事情：第一件事情是产品的定位，第二件事情就是我们的营销策略，第三件事情就是分销模式，今天我想侧重讲讲分销模式。
首先讲产品，我们当初到中国来，产品定位有两个，一个是跟我们的竞争对手一样，走通用汽车的模式，低成本、低价格，保持利润的边际。另外一种打法就是打品质，不是打价格战，通过品质来促进需求，来赢得利润。很多人当时都说我们应该打前面一种打法，因为中国市场对价格是非常敏感的。但是我们选择的是一条不同的路，走的是品质。今天的很多公司、很多行业都说在打品质，这句话说起来容易，做起来非常难。
我们在中国品质的产品定位主要是体现在大船策略，用最快的速度引进大船、引进新船，几乎每隔一年就会引进一条新船，但是引进一条新船要做很多工作。首先，我们把海洋神话号引进中国，当时码头是在上海北外滩。当海洋神话号前面梦幻系列的迎风号到上海的时候，它本来是要停靠在北外滩，就是东方明珠对面的上海第一座游轮专用码头，但是不巧的是这个船的高度超过了大桥的净高，所以，迎风号在2008年登陆失败，不得不停到外高桥。2009年，皇家加勒比舰队里面最小的船是海洋神话号，再次亮剑登陆中国市场。如果这次再不能通过杨浦大桥，皇家加勒比在过去10年可能无缘问鼎中国市场。杨浦大桥水面的净高，在潮水低位的时候只有49米，高位的时候是50米，它必须要在水位最低的时候进来，这跟诺曼底号是一样的，如果选错时间的话，中国游轮业的历史可能也会改写。那一天，在潮位比较低的时候，海洋神话号从杨浦大桥底下驶过，顺利登陆北外滩，开创了所谓中国的游轮神话时代。在2012、2013年，我们再次引进了另外两条新的大船，这两条大船的总吨位是神话的2倍，神话是62000总吨，这个是14.8万总吨，总吨指的容积，一个总吨相当于2.83立方米或者100立方英尺，总吨越大，船的容积越大，这条船被称为亚洲巨无霸，也标志着中国进入大船时代。这个船来到上海的时候，整个上海沸腾了。我们的策略就是利用这类大船把一个新兴的，对游轮一无所知的市场刺激起来，这就是我们的产品定位。如果是另外一种定位，比如更注重价格或者其他，消费者就会在游轮和国内的景区之间进行选择，反而国内景区价格更有竞争力，所以我们选的打法是国际化，打品质，打服务。而这两年间，的确也经历了很多坎坷，书里有详解的描述。
接下来，我们暂停了一年。2015、2016年，我们又引进了量子系列，上海电视、华东电视、全国的电视炒得沸沸扬扬的量子系列，水面高空的北极星是量子系列标志性的建筑。人们在皇家加勒比上可以冲浪、可以跳伞，可以溜冰，但是从来没有看到北极星，它是伦敦眼的化身。我们就是用这样的硬件来刺激这个市场，我们发现在硬件方面打差异化，对新兴市场来说是最有效的。如果只是说服务好、食品好，消费者会认为国际游轮公司就应该服务好。但如果说你的船是最大的，最富有创意的设施，对于市场的吸引力是无可争议的。
与此同时，船越大，市场营销可以炒得轰轰烈烈，但是卖起舱来又很有挑战性。量子系列一条船是2000多个舱位，相当于四五个君悦大酒店，相当于15架波音777，所以销售的压力非常大。如果销售做不好，船的收益就会受到影响，总部就不会把最好的船接连不断地派到中国来，所以，做好分销渠道很重要。
2009年的时候，在一片混沌当中，我和我的团队就在思考用什么样的分销模式打开这个市场，世界上有成功的经验，北美、英国、欧洲等，但是经验再丰富、再成熟，对中国没有太大的借鉴作用，因为他们是散客市场，而我们是团队市场。当在走投无路的时候，有一位中国台湾朋友推荐我到台北地区跑一跑。他说，中国台湾有些旅行社有多年的游轮旅游经验，可以去聊一聊。我在台北见到了理想旅行社的老总。我们聊了很多，但我就清楚地记得两个字“绑桩”。中国台湾在地方选举的时候，不是像美国一样，到各个地方去拉票、做竞选演说。它是找了很多“桩脚”，在街坊里面有影响力的人物，令我恍然大悟。一开始可以打大众媒体的牌，那时候数字营销还没热起来，我们可以花很多钱去砸这个广告，但是要把一个品牌做起来，时间、预算都是一个问题。所以，我们想在旅行社这个渠道里面找到一些桩脚。为什么要找桩脚？因为那个时候旅行社都不愿意卖游轮。对他们来说，在团队市场上卖游轮是有风险的，它不是一间一间去卖，而是一个一个团队，一部分舱一部分舱来切的，卖不出去就要亏损。所以在团队市场里面，愿意冒险的永远是少数。对于这少数愿意冒险的旅行社，你就要满足他的需求，他们希望掌控库存、价格。你要满足他的要求就要绑桩，如果桩绑得太多，互相之间就拼杀，价格还没有到消费者端，利润就没有了，这个渠道就没有任何积极性。
从中国台湾回来以后，我们采用绑桩的策略，最后的体现就是中国游轮行业赫赫有名“包船模式”。包船模式是中国游轮市场过去10年发展的一个非常重要的成功因素。皇家加勒比可以说是包船模式的发明者，但我们又是第一家摒弃包船模式的国际游轮公司。当包船模式不再顺应历史潮流，不再与时俱进的时候，我们就要寻求新的模式。从2009年到2010年，我们创造了这个模式，推动了中国游轮市场爆发式的成长。到了2017年，也就是“量子”系列两条新船进入中国以后，引起了国际其他游轮公司对中国市场的兴趣，他们觉得皇家那么轻而易举拿下了中国市场，中国市场一定很好做，所以其它品牌的新船也跟进来了。这一年，中国游轮市场出现了淘金热，竞争也到了白热化的地步。这时候，包船模式就出现了问题。包船就像做期货市场，你是在前一年把舱位切下来，签包船合同。你跟游轮公司统一一个价格，这个叫合同价。合同价是对未来消费者市场价格的一个预期，这个预期一般都会发生错误。如果包船价或者合同价低于未来消费者市场的出售价，那么旅行社就赚钱了。包船模式本身非常棒，但是如果倒挂的话，旅行社就亏了，而这个时候是绑桩的，你绑的没有几家旅行社，这些旅行社一亏，他不干了，你就是死路一条。
在2014、2015年，我们包船模式做得最疯狂的时候，意识到这个模式将来会给我们带来的风险，就开始开发直销渠道，但很困难。为什么开发直销渠道很困难？因为包船模式像一片森林里面依靠着几棵参天大树，这些参天大树是在美好的季节里，可以非常尽心为你做，一旦市场不景气的时候，这个参天大树给你找麻烦，要你补贴。这种情况下，我们希望在森林里面再培育一些其它的树苗起来，但这些树苗在大树的遮盖下是永远长不起来的，所以分销渠道的转型面临着两难的困境。你若想让这个树苗长起来，就要把参天大树的枝枝叶叶切掉一点，但是在参天大树枝叶切掉以后，小苗还没有长起来之前，这是一个非常困难的时期。好在我们是所有游轮公司里面最早开始走这条路的，不管这条路充满了多么的荆棘，还是坚定地走下来。到2018年，皇家加勒比从市场的低价里面，红海里面走出困境，在中国的利润率与北美利润率、欧洲利润率是持平的，甚至表现更好。
大船策略必须要有分销渠道来支持，还要有营销策略的配合，关键在于市场，市场怎么打？跟你的分销渠道是完全有关系的。如果你的核心是分销渠道，那是一种市场的打法。但如果要打直销，打更多元化的渠道，就需要打消费者群、打品牌。皇家加勒比没有错过这样的时机。初期打开市场的时候是渠道为王，过程中，我们意识到渠道为王不会是永远的，天下没有不散的宴席，所以我们也开始打品牌。我们通过大船策略来提高产品的知名度和影响力，开发多元化的渠道。当2018年整个行业还处于红海之中，皇家加勒比已经走出困境。2019年，皇家加勒比又在中国部署了一条崭新的亚洲最大的游轮，“超量子系列”。今年10月的亚太游轮大会上，皇家加勒比又宣布在2021年，将在中国上海宝山全年部署世界最大游轮，海洋绿洲号第五艘新船。
我们是中国引领市场调整期的领跑者，这个图是把绿洲号的船P到中国上海吴淞国际游轮码头上。你这样看也不会觉得这个船很大，如果你以码头上的车为参照物对比的话，就会知道这艘船有多大。这艘船2009年皇家造了第一艘，就是举世闻名的“海洋绿洲号”，之后又有三条姐妹船下水，整个绿洲系列把世界最大游轮的纪录保持了10年。未来10年当中，全球将有162条新船下水，在这个新船订单中，没有一条船的总吨位超过海洋绿洲系列。所以，要保持我们的硬件优势，保持是皇冠上面那一颗最璀璨的钻石，这就是我们的产品定位。
80年代，在我出国之前看到了中国改革开放以后出现的蓬勃的生机，那个时候，上海万体馆对面起来了一座五星级酒店叫喜来登，那是上海第一家五星级酒店，是由喜来登来经营的，当时做得非常成功。但是过了五年以后，国内的合作方说，我看了你过去五年是怎么管理酒店的，我看懂了，所以我不需要你了，我要收回来自己管理。但收回来以后就发现了什么问题？第一，国际客流不来了，因为喜来登是带着全球的客源。当国际客源不来的时候，国内高端的商务客人也不来了，因为他觉得这个酒店没有国际气氛，服务质量也开始下降，于是房价开始下跌。再接下来就是上海很多五星级酒店像雨后春笋开始出现，而它已经囊中羞涩，没有办法做酒店的装修，便导致恶性循环。
在2009年做游轮的时候，我就想到这个案例，便非常清醒地意识到如果我们在中国要占据第一把交椅霸主的地位，一定要把硬件保持在最好的地位，必须要有好的营销策略和分销渠道，才能保证收益。从而才会让国际资本不断地在中国市场投资。资本是不爱中国的，我们是爱中国的，我们必须通过努力来得到国际资本对中国市场的信心。
欢迎大家能够去读一读这本书，这本书我相信读了以后，大家会觉得有所裨益，谢谢各位！
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