孙正义老马失蹄
2016年6月，一贯稳健的孙正义和他的软银突然开启了“卖卖卖”模式。月初，一贯以“阿里股票的坚定持有者”自居的软银宣布出售阿里股份。从6月1日到3日，短短三天内三次调整了计划出售的金额，从最初计划出售的79亿美元一路上升到了最后的100亿美元。几乎在同时，软银还以6.85亿美元的价格将手中持有的16.34%的GungHo股份抛售，和这家日本游戏开发商结束了母子关系。没过几天，软银又将手中持有的Supercell的股份全数卖给了腾讯。软银如此大幅减持所投资企业的股份，在当时就引发了很多的猜测。不少人认为，这应该是软银为了应付收购Sprint之后的巨额资金缺口所不得已采取的行动；但也有一些人已经隐隐地感到，在大举抛售的背后，老谋深算的孙正义可能正在谋划着什么“大动作”。
果不其然，不久之后这个 “大动作”就来了。2016年10月，孙正义高调宣布将推出有史以来规模最大的私募股权基金——愿景基金（Vision Fund）。按照计划，这个基金的募资金额将高达骇人的1000亿美元，其体量约等于当时全球所有VC资金规模的1.6倍。与巨大体量对应的，是巨大的雄心。孙正义期望，这只千亿级基金能够通过投资那些最有潜力的科技公司，最终重塑全球科技业的版图。2017年5月，愿景基金完成首轮筹资，共筹得了930亿美元。沙特和阿联酋的主权财富基金，以及苹果、富士康、夏普等巨头企业都纷纷向其注资，而软银自身向基金的注资更是多达280亿美元。
资金到位，孙正义就立即将工作模式切换到了“投投投”。这笔千亿资金原计划分四年投完，然而从首轮筹资完成到现在，仅仅两年多的时间，孙正义就把基金中一大半的钱投出去了。
那么，这位曾经慧眼识珠，投中过阿里巴巴，获得过巨额投资回报的传奇投资人都将资金投到了哪些企业呢？翻出愿景基金的投资目录，我们可以看到，这个基金所投资的重点大致上可以分为两类：第一类是可能会对未来的生产生活产生重大影响的“硬”科技企业，例如芯片制造企业ARM、机器人公司波士顿动力等；第二类则是在商业模式上较为创新，并在社会上产生较大影响的“软”科技企业，例如出行企业UBER、滴滴，以及共享办公企业WeWork等——容易看出，在“软”科技企业中，“共享经济”这个概念尤其被孙正义看重。无论是UBER、滴滴，还是WeWork，都被认为是“共享经济”的突出代表。
尽管孙正义在投资时都是以打造未来的王者为目标，但从现阶段的成果看，愿景基金的投资成绩并不好看。一方面，那些进行基础科技研发的“硬”科技企业，本身就需要用大量的研发资金去“喂”，其产生效益的时间是漫长的，因此投资它们所能取得的收益暂时还看不出来；另一方面，那些靠商业模式崛起的“软”科技企业，则更是遭遇水逆，问题迭出。
最早出事的是UBER。作为共享经济的代表，UBER一直是孙正义十分看好的企业。2018年初，软银及愿景基金就曾向UBER投资近90亿美元，其中直接注资就高达12.5亿美元。那时的孙正义，应该是信心满满，认为这家出行独角兽一旦上市，就会股价飙升，到时候自己就能大赚一笔。然而，事与愿违。UBER虽然于2019年5月上市，但由于各种纠纷不断，负面新闻迭出，股价一路下跌。与之相对应的，软银和愿景基金的投资也一同大幅缩水。所谓“祸不单行”，几乎在UBER遭受重挫的同时，曾经将UBER逐出中国，几乎一统中国共享出行市场的滴滴也接连发生安全事故，导致IPO无望，估值一路下滑，这让孙正义“失之东隅，得之桑榆”的如意算盘又落了空。
这时，孙正义或许还并不是太担心，因为除了UBER和滴滴，他手里还握有另一张“王牌”——WeWork。作为共享办公领域的领军企业，WeWork一直备受外界追捧，其估值曾一度达到470亿美元上下。孙正义本人对于这家企业也是十分看好，不仅让软银和愿景基金先后对其投资106亿美元，还多次在公开场合盛赞它为“下一个阿里巴巴”。对于他来说，只要WeWork成功上市，那么从UBER和滴滴失去的，就能够连本带利地收回来。然而，令孙正义没有想到的是，这家被他寄予最大希望的企业，到头来却伤害他最深。
2019年8月14日，WeWork向美国证券交易委员会递交了招股书，宣布了IPO意向，这家创立9年的独角兽距离上市似乎已只有一步之遥。但是，后续的故事却并没有像人们想象的那样发展。
当招股书第一次将这家神秘公司的各种信息公诸于世时，大家才发现，这家看似强大的公司事实上正深陷亏损，并缺乏可以盈利的商业模式。此外，这个企业的架构更是令人担忧——通过复杂的治理结构，整个公司的权力几乎都集中在行事张扬的创始人兼CEO亚当·诺依曼（Adam Neumann）一个人身上。对于一个公司而言，这意味着很大的风险。看到了这一切后，很多人纷纷对WeWork“粉转路人”。华尔街的分析师们迅速将WeWork的估值从470亿美元调整到了250亿美元，此后又进一步调整到了150亿美元，而一些评级机构则更是将其信用等级下调到了垃圾级。对于如此一致的“差评”，哥伦比亚大学商学院兼职教授莱恩·舍曼(Len Sherman)不禁感叹道：“在我漫长的IPO生涯中，我从未见过一家规模如此之大的公司会产生如此一致的负面看法。”在外界的压力之下，诺依曼不得不辞去了CEO一职。10月2日，WeWork宣布撤回上市申请，推迟年内上市的计划。
WeWork的上市意外，让孙正义受伤不已。在接受《日经商务周刊》的采访时，他不得不承认“结果与目标相去甚远，这让我感到羞愧。”
那么，被孙正义视为“下一个阿里巴巴”的WeWork究竟为何会遭受如此挫折？从当前看，孙正义重点押宝的几家共享经济企业似乎都表现不佳，这是否意味着共享经济这种经济形式已经破灭？曾经风光一时的共享经济，它的前途又在哪里？要解开这些谜题，我们不妨先来解剖麻雀，看看WeWork究竟是怎么一回事。
WeWork的兴衰
不得不承认，作为一家企业，WeWork的迅速崛起确实带有很强的传奇色彩。
2008年时，来自以色列的年轻人亚当·诺依曼正在布鲁克林码头区的一处工业建筑里经营着一家名为Krawlers的婴儿服企业。为了节省创业的开支，他决定将办公室进行分隔，并将其中的一部分转租出去。诺依曼的这个举动引起了同在一栋楼里办公的另一个年轻人米盖尔·麦克维利（Miguel McKelvey）的注意。这位曾为服装大牌American Apparel设计过零售店面的建筑师告诉诺依曼，这种将房子租下后重新分隔，再转租出去的方式或许是一桩不错的买卖。诺依曼听后，大以为然。于是，两位年轻人一起说服了房东，与他一起成立了一家名为Green Desk的公司。公司的业务很简单，就是将房东手里原来的物业重新分隔，然后进行出租，但这个简单的举动却意外地大获成功。
当时，金融危机已经开始蔓延，大批失业人员纷纷转向自雇佣。这些自雇佣者对于廉价的办公场所需求十分迫切，因此Green Desk提供的房源从一开始就供不应求。很快，这家公司就在布鲁克林和皇后区开出了多家办公场所，生意十分兴隆。此时的诺依曼和麦克维利开始希望有自己的品牌，因此就出售了手中的Green Desk股份，用套现得来的资金于2010年创立了WeWork。
这个时候，合作办公空间这种模式已经开始被人们所关注，一批企业也开始涌现出来。从当时的规模看，WeWork并不太起眼。然而，与其它同类企业相比，WeWork从一开始就展现出了鲜明的特点。传统上，办公场所的出租者们所偏爱的是类似律师事务所、会计师事务所这样的企业，原因很简单——这些企业经营一般比较稳定，因此通常会是长租客。而在办公场所的设计上，传统出租者们也会偏爱低调、内敛、封闭的风格，尽量不显示自身标识，以让租客能有一种场所属于其自身的感觉。但WeWork却偏偏反其道而行之。它瞄准的客户不再是那些老派企业，而是那些年轻的创业者。在办公场所的装潢上，WeWork也采用了开放、张扬的风格，并处处体现其自身的标识。诺依曼公开宣称，自己并不只是要提供一个简单的办公场所，而是要营建一个“实体社交网络”。基于这种理念，WeWork不仅提供了大片公共社交场所，还提供了很多传统办公企业没有的东西——免费的啤酒、派对、夏令营……这些年轻人喜闻乐见的东西都可以在WeWork看到，这一切确实正中目标客户心意。因此WeWork的办公场所一推出，就赢得了大批年轻而富有创意的人群追捧。
俗话说，来的早不如来得巧。在WeWork创办时，由于金融危机的打击，很多企业大批裁员，原本的许多办公楼出现了空置，这使得WeWork可以用很低的价格租下这些办公楼。而在完成对这些办公楼的改建后，经济则正好回暖，因此这些办公楼又恰好可以以一个比较可观的价格重新租出去。一来一回，WeWork从中获益颇丰。
2012年，当WeWork开出了第四家办公空间的时候，它引起了风投公司Benchmark的注意。这家Twitter和UBER的早期投资者领投了WeWork的1700万美元A轮融资。在资本的助推之下，原本默默无闻的WeWork开始走上了发展的快车道。此后，WeWork不断新开办公空间，经营的办公场所面积一路膨胀。2014年，羽翼渐丰的WeWork开始走出美国，在英国伦敦开出了第一家海外办公空间。随后，它又陆续将国际化的触角伸向了印度、中国和拉美。在加速国际化的同时，WeWork还同时开启了多元化进程，先后进入了房地产、教育、百货等市场。
随着WeWork的迅速成长，潜藏在诺依曼心中的野心也开始默默发芽、生长。他已经不再满足于WeWork只是办公场所的提供者，而是希望它能够成长为伟大的商业帝国。他不断告诉人们，当前WeWork所处的阶段就好像是还在卖书时期的亚马逊，正如亚马逊会长成一个庞大的帝国一样，假以时日，WeWork也将会成为一个能够处理空间租赁、设计、建造和管理的大规模商业机器，在它体内将能够孕育出无数个企业。
要实现这样的野心，显然需要巨量的资金投入。就在这时，诺依曼遇到了孙正义。据说，第一次见面，孙正义只给了诺依曼12分钟。或许连诺依曼自己都没有想到，这个矮个子日本人并没有被自己疯狂的野心吓到，而是对自己说：“在战斗中，疯狂比聪明要更好，WeWork仍然不够疯狂”。在这次短短的对话之后，孙正义就开始了对WeWork的巨额投资。在巨大资金的进一步刺激之下，WeWork确实表现出了孙正义要的“疯狂”。在不计成本的扩张之下，它在2017年就亏掉了9.33亿美元，而在2018年则进一步亏掉了19.27亿美元。
面对WeWork的巨额亏损，曾有记者采访过孙正义。孙正义淡定地说，这是科技企业通行的法则。先亏损占领市场，然后再把钱赚回来，这一切天经地义。然而，这一次市场似乎没有认可孙正义的观点，IPO失败和估值的腰斩，顿时让这家明星企业陷入了困境。即使淡定如孙正义，也不得不承认自己的失误，没有注意WeWork对成本的管控问题。
WeWork为何失败
那么，孙正义的错误仅在于一时疏忽，没有注意到一些细节问题吗？答案恐怕是否定的。事实上，孙正义很可能并没有真正搞明白WeWork这类企业的本质和商业模式。尽管在对外宣传和招股书上，WeWork都尽力把自己打扮成一个用互联网技术驱动的高科技企业，但当我们揭开那些花里胡哨的掩饰，就会发现其本质不过就是一家低价租入、高价租出的企业。用通俗的语言讲，就是“二房东”。从商业模式的角度看，它其实并不是一家所谓的平台化企业，而是彻头彻尾的管道型企业。尽管相对于同类企业，它确实有其特点，但其本质并没有改变。
管道型企业和平台型企业有很多不同。
一方面，管道型企业需要先买后卖，因此需要高昂的成本；而平台型企业则不同，它做的是连接，因此固定成本可以很小。尽管WeWork一再宣称自己和传统的办公租赁企业不同，不自己建房，是一家轻资产企业，但其租入房产所需要的资本也同样是巨大的。自有房产的租赁企业所要面临的风险，它其实也同样需要面对。事实上，与那些自有房产的租赁者相比，类似WeWork这种“二房东”模式反而会面临更多的不确定性，例如房租的临时加价、临时毁约等，这些从本质上决定了它并不会更加安全。
另一方面，随着规模的扩张，管道型企业和平台型企业在边际成本上的表现也截然不同。由于有网络外部性的存在，规模本身会给平台型企业带来巨大的优势，扩张的边际成本会随着企业规模的扩大而迅速下降。这让规模本身就能变成企业的护城河，一旦做大，就能让对手很难挑战。然而，管道型企业的特点则正好相反，随着扩张的进行，它的边际成本会越来越高。以WeWork为例，起初它租用的办公楼都是成本相对较低的，属于“捡漏”。然而随着扩张的进行，市面上的“漏”变得越来越少，这时要租用同样面积办公场所的成本就会越来越高。在WeWork为IPO递交的财报中，我们其实就可以看出这样的信息.但有趣的是，为了掩盖这个问题，WeWork却十分狡猾地进行了一次会计“创新”，发明了一种除了剔除特别运营支出，还剔除了基本的运营费用的“社区调整后EBITDA”，并借此表明现在的高成本会随着WeWork业务的不断成熟而逐渐降低。然而，只要我们了解了平台模式和管道模式的区别，就会知道随着WeWork的扩张，这些成本恐怕非但不会降低，反而更有可能会一路走高。
颇令人玩味的是，在招股说明书中，WeWork这个“烧钱大户”曾回应过关于其盈利性的质疑，声称只要它停止扩张，就可以实现盈利。很多人都觉得，这番表态充满了虚伪，但我却觉得，这个论断其实是有合理性的。事实上，管道型的企业并不是不能盈利，只不过它的盈利主要要从进出的差价上来计算。换言之，只有更为精打细算、精细管控，盈利才有可能实现。事实上，只要我们看看WeWork早期，就会发现在它规模不大时，它确实可以比较好地管控自己的成本，实现丰厚盈利。
而如果再看看WeWork的对手IWG，这点就会更加明显。IWG是一家已经有三十多年历史的企业，其前身是灵活办公的鼻祖雷格斯。在金融危机前，它也曾经经历过类似WeWork的激进扩张，因此也出现了成本激增、风险扩大等问题。此后，IWG采取了收缩战线的策略，开始努力致力于将已有的办公空间做好、做活。在这种战略的指导下，IWG始终保持了比较稳定的盈利。由此可见，即便是管道型的办公空间租赁业务，只要静下心来，盈利依然是有保证的。
不过，话又说回来，像诺依曼这样的创业者，到底能不能安下心来，踏踏实实把业务做好呢？答案恐怕是否定的。它的WeWork虽然掌握的办公面积只有IWG的五分之一，业务也没有出众之处，但估值却一度比IWG高出400多亿，这靠的是什么？说到底，靠的还是资本的力量。一旦品尝了资本带来的巨大力量，像他这样的创业者肯定就停不下来了。但怎么才能吸引资本呢？只有靠不断的扩张，不计成本的扩张。这样， WeWork后来的命运其实在孙正义第一次见到诺依曼时就注定了。记住那句老话：天要令其灭亡，先要使其疯狂！
共享经济还有未来吗
当WeWork上市受阻的消息传来时，国内的媒体都纷纷进行了报道和评论。很多媒体将WeWork的失败和UBER最近糟糕的表现联系起来，得出了一个结论：“共享经济”这个概念完全是个骗局，孙正义这样的投资者就是受了这个概念的骗才吃了大亏。那么，情况究竟是否如此？所谓的共享经济还究竟有没有未来呢？
这个问题，似乎是很难回答的。原因之一，是共享经济这种模式本身其实并不清楚。前几年，我曾做过一些关于共享经济的课题，对共享经济的概念进行过一些梳理。当时整理文献，就发现不同版本的共享经济定义竟然多达几十种。现在时间又过去了几年，恐怕定义还会更多。我们怎么样看共享经济的未来，很大程度上要取决于我们怎么定义它。
根据我的个人理解，要称之为“共享经济”，其首要条件就是这个经济体系中使用的资源本来应该是闲置的、未充分利用的。按照这个定义，专门去生产产品，然后将其投放到市场上的，不应该算是“共享经济”。举例来说，我们熟悉的共享单车、共享充电宝，其实就不应该算是“共享经济”；网约车中的拼车可以算共享经济，但专车应该不算。廓清了这个概念，后面的讨论就会容易得多。
那么，对于我们所定义的“共享经济”，它们究竟有没有希望，能不能成功呢？在我看来，这关键要看资源本身的价值与对它重新进行配置的成本的大小。具体来说，如果一件闲置品对于社会上最需要它的人来讲价值是100元，但要实现闲置品和需求者之间的匹配却需要120元的话，这个匹配就是不能实现的——或者更确切地说，实现了也没有意义。只有重新配置的成本小于重新配置所产生的价值，这个配置过程才有意义。在现有技术条件下，对不同物品进行配置的成本差异是较小的，给定这点，决定一个共享模式能否成功的关键就是所配置的物品本身的价值了。一般来说，如果待配置的物品价值越高，则这种模式成功的潜力就越大。从这个角度看，共享民宿、共享办公、共享出行是比较可能成功的，因为这些模式所要配置的物品价值很高；而诸如共享雨伞、共享马扎这些模式成功的概率则几乎为零，因为要对它们进行配置的成本很可能已经超过了物品本身——既然如此，使用者干脆买一个不就完了。当然，除了匹配成本外，很多具体的共享模式还会产生很多额外成本，例如共享民宿就有信任和安全成本。把这些成本降下来，对于共享经济的成功也是十分重要的。
共享经济的形式在理论上是可能的，要以什么样的商业模式去实现它是一个关键。在现实中，我们要达到这个目的，既可以采用管道型的商业模式，也可以采用平台型的商业模式，两者各有利弊。
管道型的商业模式一般需要采用重资产，例如像WeWork、IWG那样，先把场子租下来，再租出去。这样的好处是，可以让资源有效地打上自己风格的烙印，能更好地进行统一管理，还能灵活地为用户提供进一步的增值服务。但缺点就是投入的成本比较大，经营风险也相应较高。对于采用这种模式的企业，应当注意避免盲目扩张，对已有业务深耕细作，把碗里的饭先吃好。
相比之下，平台型的商业模式则只需要轻资产，通过提供中介服务完成闲置资源的匹配，由此产生的固定成本很小。然而，与之对应的是，由于标准化的缺失，企业在对用户管理上的难度就较大，这方面需要的投入就会较多。事实上，很多平台化的共享经济企业，主要的成本都花在平台治理上，它们面临的问题通常都是非标化的。对于平台企业来讲，由于网络外部性的存在，可以适当考虑接受资本助推，通过扩大规模来降低自己的平均成本。但是在扩张过程中，也要考虑因规模扩张后导致的管控成本，合理选择自己扩张的边界。
此外，共享经济能否有进一步的发展，很大程度上还要看资本。事实上，前几年共享经济概念的爆热爆冷，背后的资本助推是一个不可忽视的原因。很多共享经济企业的盲目扩张，以及最后的败亡，都是在资本压力之下采取的行为。基于这点，一家负责任的共享经济企业应当根据其自身的业务特点和资金需要合适选择对待资本的态度，切不可盲目追风。要知道虽然风大了猪都可以上天，但猪始终是猪，一旦风过去了就会掉下来，而且会摔得很惨。而从资本的角度看，也应该理性投资，不应该盲目迷信规模，迫使企业违背自己能力去扩张。否则，孙正义在WeWork上的投资失误恐怕就是前车之鉴。
国家信息中心分享经济研究中心是国内研究共享经济的权威机构。这个中心有个内部系列讨论，叫“共享经济思·享·汇”，会不定期地邀请领域专家围绕共享经济行业现状开展一些讨论。我记得在这个讨论开到第三期的时候，就有一位专家问讨论的主持人、中心主任张新红：“共享经济这阵风都过去了，你这讨论以后还怎么办啊？”张主任听罢笑道：“大浪淘尽始见金，那些不好的共享模式都死了，共享经济才会有更好的发展！”我想，在共享经济发展的大势上，我是完全同意张主任的观点的。不过，在具体的发展模式上，我们恐怕还需要更多的经验和教训。从这个意义上看，WeWork泡沫的破灭其实是给了我们一个很好的反面教材，吸收其中的反面教训，对于进一步发展和繁荣我国的共享经济是大有裨益的。（原题《WeWork败局和共享经济的未来》陈永伟）
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